2013年12月28日星期六

冷眼:志在股息错不了

志在股息错不了
冷眼  Mon, 22 Sep 2008

一般人买股票,志在争取资本增值,对于股息收入,视为可有可无,根本不予以重视,实在是
很大的错误。

股票投资的盈利,来自两方面:

第一是资本增值,即股价上升。

第二是股息收入。

增值与股息,好比是人的两条腿,要走得远,走得快,必须两脚一前一后,交替向前跨越,如
此走法,千里可至。

若全靠资本增值,等如单脚走路,跳跃向前,难以走远。

故购买没有股息的股票,难以久守。股票投资是购买公司的股份,公司赚钱一年比一年多,股
份的价值自然一年比一年高,股东根本不必去担心股价不会上升;然而做生意需要时间,一步
一步去完成,不可能一蹴即成。

换句话说,赚钱需要时间,绝无捷径可走,作为公司的股东,你必须耐心地守着你的股份,让
公司把生意越做越大,盈利也越滚越大,你的股份才会越来越值钱,你的身家才会水涨船高。
故股票投资,惟有能守得久,才能获巨利,若要快速致富,等于揠苗助长,后果适得其反。
买股票既然是参股做生意,作为股东,理应将分享红利,放在第一位,若纯粹以资本增值为投
资目标,是属本末倒置。

最理想的,是公司不但每年分发红利,而股份的价值,又与日俱增,两者不但可以并存,而且
是相辅相成,高股息的股票,往往增值得比较快,购买这类股票的投资者,视为定期存款,购
买时就作好长期投资的心理准备,这使他们在股价崩溃时也不惊慌抛售,故在熊市中,此类高
息股的跌幅往往不如无息股之大,在此次熊市中,许多高息股如英美烟草(BAT)、安利
(Amway)、健力士(Guiness)、雀巢(Nestle)、星狮(F&N)等跌幅有限,可为明证,股
市中人称此类股票为“抗跌股”,乃股市之中流砥柱。

高股息抗跌两大理由

何以高股息抗跌能力如此之强?理由是:

第一、股东都是稳定的投资者,他们放长线钓大鱼,不重视短期的小利,他们要跟公司一齐成
长,他们知道,股市是一个不理智的地方,在熊市中,股价被无知者惊慌抛售,价值被低估,
但那是短期的,当股市恢复正常时,股价必然会回升至合理的水平,他不会去担心股价的下跌,
因为他知道,百变不离其宗,股价波动不管如何激烈,最终必然回到其真实价值上。
短期来说,价值与价格相差可能很大,长期来说,股价与价值是一致的。

第二、股价跌得越低,股息回酬越高,越值得投资,假设股价在5.00 令吉时,周息率(股息
回酬巴仙率)为8%(投资1 千令吉,每年可得80 令吉股息),假如股价跌至2.00 令吉0.50
令吉的话,周息率高达16%,这么高的周息率,不可能没有人购买。

需知投资基金如公积金局、保险公司、单位信托、资产管理公司等,都拥有庞大的资金,不断
的寻找投资机会,他们对高股息的好股,虎视眈眈,股价若暴跌,他们不会错过买进的机会,
故这类高息股,即使短期下跌,长期必然回升。

明乎此, 散户就应该知道,目前的熊市,提供了一个以合理价格购买高息股的良机,若犹疑
不决,一,两年以后,必然后悔!

2013年12月26日星期四

(3026) DLADY - Get ready for life!


是的,Get ready for Dutch Lady life !
终于在2013年12月26日以47.3的价位成为(3026) Dlady的小股东了。


有人说高价不值得,也有人说还有其它公司选择。
各股入各眼,我看中的除了是高股息之外,(以其平稳2.60的股息=DY5.5%),还有节节上升的EPS,粗略以过去四年的记录来计算,保守估计平均可以以30%的成长度攀升,相信在接下来的季度也将交出漂亮的成绩。
另外,除了Dlady,投资组合里也加入了一位新成员,这点将会记录在另一篇文章。

光阴似箭,还有四天就迈入2014年了,祝大家在新的一年里投资愉快,马到功成!

(不知为何,感觉上Dlady就像三年前的Nestle,那时也是有许多人喊Nestle-4x.xx价位太高了,结果来到了今年的68.00-26/12/2013。很明显的,买的人大有人在。问题是,你是准备喊的哪位还是买的哪位呢?)

2013年11月30日星期六

李嘉诚接受南方周末专访 详谈撤资传闻、香港环境、政商关系 “我不会去赚最后一个铜板”

接受南方周末采访中李嘉诚始终语气平缓。他的办公桌上有一幅小笺:“邀千人之欢,不如释一人之怨”。 (南方周末记者 翁洹/图)





谈“撤资”:我一定不会“迁册”,长和系永远不会离开香港。不过规模的大小是另一回事,我有百分之百的责任保护股东的利益。
谈香港:香港拥有不少有竞争力的核心价值:自由开放的市场,重视法治的原则。但如果管治失当,也可以一夜之间荡然无存。
谈政治:政府永远不能选择性行使权力,勿令人对政府的公平性失去信心。
谈楼市:我一生的原则是不会去赚最后一个铜板。若地产业务继续艰难经营,高价投地而亏本,就是对不起股东。
这是一次没有第一个问题的采访——刚刚落座,没等南方周末记者发问,李嘉诚就直奔主题:“说长和系‘撤资’是一个大笑话。”
2013年11月22日下午两点半,香港黄金地段之巅,长江集团中心顶层70楼,雄踞华人首富宝座15年的李嘉诚在会议室接受专访,一开口就对南方周末2013年11月7日有关其“撤资”风波的专题报道作出了回应。
一墙之隔就是李嘉诚的办公室,横跨52个国家的李氏商业帝国的指挥中心,俯瞰着整个维多利亚港。已经85岁的李嘉诚只要在香港,至今每周一至周五均在此办公,周六也上半天班。办公桌上,干净得没有一张纸,他说这是因为多年来习惯了“今日事今日毕”。桌头的水晶相框中,是一幅他自己写的小笺:求百事之荣,不如免一事之辱;邀千人之欢,不如释一人之怨。
两个多小时的采访中,李嘉诚的平静让人印象深刻。除了开场和另一个瞬间,其余时间里他都语速平缓,声调平和,即使被直接问到对于死亡的看法。这个从二战的战乱中走过来的85岁老人,多次反复表达他对国家与民族的感情。他说他不是一个完人,但“从过去到现在,问心无愧”。
南方周末记者记录整理了本次面谈和随后补充的书面采访。

现在中国十八届三中全会决定经济更开放

李嘉诚:说长和系“撤资”是一个大笑话。
我告诉大家,以2013年为例,长和系总毛收入约为4300亿港元,投资海外(新西兰和荷兰)基建项目则是130亿港元(17亿美元),实际动用的资金只有80亿港元(10亿美元),仅占长和系总毛收入不足2%;同时,我们2013年在香港的货柜码头项目也投资了40亿港元,这样怎能说是“撤资”?真是天方夜谭的笑话。
“撤资”这个问题,无论从哪个角度看,都是不成立的。
我们在世界52个国家都有投资和营运,包括地产在内,集团曾经在不同国家出售业务,有的赚了超过1000亿港元,赚数百亿元的也有不少,别人一句批评都没有。
以在新加坡投资为例:这二三十年来,我们与当地政府关系非常融洽,而出售物业总值以百亿元计。过去两年多因地价上涨,在当地买不到合适的土地,现时只余不足1%的住宅单位尚未出售,也没持有任何收租物业,却从未被新加坡方面批评我们“撤资”。
有时在某国家出售业务后,有新机会时又再重新加大投资,当地亦视为平常事,绝无引起任何传言。企业按照法律经营,赚得盈利后再投资其他任何地区。或因经营不善亏损、业务回报低或前景欠佳而退出,均属纯商业决定。
在香港,如价钱合理,会继续买。也可能会卖掉外国一些资产,或将资产上市,并不稀奇。高卖低买本来就是正常的商业行为。但我经营国际性业务超过30年,今次是第一次听到来自香港所谓的“撤资”评论,在全球其他地方前所未有,然后又传到内地去了。
在经济全球化的大环境中,“撤资”这两个字是用来打击商界、扣人帽子的一种说法,不合时宜,对政府和营商者都是不健康的。
南方周末:但是最近你的确在连续出售内地和香港的一些物业和资产,这是作何考虑?
李嘉诚:用出售物业和资产作为“撤资”的例子,是可笑的。
地产是我们核心业务之一,但集团收租物业所占比例不高,在香港的最佳地段如中区,用作长期收租的写字楼物业总面积约有380万平方英尺(约为四十余万平方米——编者注),总市值不少于1300亿港元,包括自用或曾用作总部的华人行、长江集团中心、和记大厦、中环中心和其他重要地段的商场等;内地方面,位于最佳地段的收租物业包括上海、北京如东方广场等亦约有500万平方英尺(约55万平方米——编者注),总市值至少400亿港元,内地香港两地收租物业市值共1700亿港元,此外集团和我私人持有的全部海外收租物业市值只是内地香港两地的千分之五。
然而,与其他大型地产发展商相比,我们无论在国内或国外,所持的收租物业规模都属较小,其他全属于大型住宅发展项目,建成后90%以上会出售,余下商业部分如商场即使留作收租用途,也会在将来时机成熟时出售。酒店及服务式住宅则属长期经营项目,但中间亦会出售。一切地产买卖都是正常商业行为。
没有“撤资”的事,日后出售业务也都跟“撤资”没有关系。如果我真要“撤资”,那么最容易的就是“迁册”(香港人将公司迁移注册地称为“迁册”——编者注)。我一定不会“迁册”,长和系永远不会离开香港。不过规模的大小是另一回事,主要看情况而定,我有百分之百的责任保护股东的利益。
作为一家国际性综合企业和负责任的上市公司,对经济发展循环及业务回报条件常常要带高度警觉思维,灵活调整是很正常和重要的运作。否则,如果你是投资者,也不会投资一家对股东不负责的公司吧。
南方周末:如果股东利益和国家的情况出现分歧呢?
李嘉诚:不会有什么分歧。现在中国十八届三中全会决定经济更开放,我这么爱自己的国家,一定会留意经济怎样改革,农民生活因土地变成资产而改善,还有国企盈利上缴30%以改善人民生活,这些绝对是好事。国家鼓励企业到外地投资,我在外国投资方面算是走前一点,可以说成功吧!
2013年11月19日,李嘉诚来到西安大石头村参加基金会一个培养“女村官”项目的活动,被村民们团团围住。 (南方周末记者 翁洹/图)

我一生的原则是不会去赚最后一个铜板

南方周末:你目前出售的资产多为地产,你怎么看香港和内地楼市?
李嘉诚:内地房地产过去持续上涨,往往以高于市值的价格也无法投得土地。内地政府部门都说要对房地产进行打击,价格太高。不听他们的话,还可以听谁的话?现在价格的确涨得太高,一般老百姓买不到,投资地产的公司也有危险。
过去两三年我们买入的项目较少。香港地价高,已看到不健康的趋势……内地的地价也飞涨,我们也无法成功投得土地。若地产业务继续艰难地经营,高价投地而亏本,就是对不起股东。
我们是一家小心经营的公司,长实今天的负债比例是4%,和黄是21%,还有在加拿大的Husky,负债比例只有12%,以这么大规模的公司而言,属于低的比例。这是我做生意的原则,对于债务和贷款问题,非常小心处理,如履薄冰。我从1950年开始做生意,到今天已经六十多年,经历过不少风风雨雨,也一路走过来。
我一生的原则是不会去赚最后一个铜板,就是最后那分钱,要很小心。
南方周末:关于包括李家在内的几大富豪家族,香港有个流行的说法叫“地产霸权”,你认为是吗?
李嘉诚:“地产霸权”实在是一个笑话。
我们是国际综合企业,地产只是其中一类业务,别人借地产攻击我们,但我们买(土地)少了,大家高兴才对!
大家都知道香港地产市场一直由政府政策主导,不论从土地供应到投地条件的设计、房地产税务政策等等,并非地产商决定,因此“地产霸权”并非属于地产商。

希望跟别人一样,生活在一个公平公正的环境

南方周末:以前你在香港一直备受尊敬,被誉为“超人”,但现在被抨击为魔鬼、万恶的资本家,说你垄断了香港经济。在你看来,香港人对你为什么会有这样的变化?
李嘉诚:树大招风是盛名的代价。
贫富悬殊是世界大趋势,普罗大众面对的环境越来越艰难。以现今很多已发展或发展中国家城市同样面对的贫富悬殊情况来看,在一个地方投资所占比重越大,被抨击的机会便越高。
我们因为在香港投资较大,引来抨击。
二三十年前我已预见香港这个情况,不是我聪明,而是香港只有700万人口,我做这么多生意……有一次记者招待会,有记者问我会否“撤资”,问我为什么不多在香港投资经营零售事业,我说,以零售业来说,集团在香港零售店铺有682间,全球共有12000间,就算在香港只增加10%店铺,香港可以容纳吗?
香港市场已无法容纳更多,因此,集团多年来已尽量控制。30年前,集团的香港员工有三万多,外国的则只有一半;现在全球二十六万多名员工,香港仍维持三万多,相差7倍。
1979年我收购和记黄埔之前,它在香港以外的地方是零投资。因为知道这个情况(香港市场有限),我不断到外国投资,今天证明我的做法是对的,如果集中在香港投资,根本是蠢事!
和黄的香港业务占全球投资比例约15%,长实在香港的投资占全球的约三分之一,如果地产做得少一点,比例会更小。
其实集团在外国赚取的盈利亦会惠及香港股东,在时机适合之下将某些资产上市或出售,所得利润将令股东受惠。
南方周末:你说普罗大众的日子越来越难,以前你也曾经说过企业家最大的挑战是帮助建立社会。企业家要如何帮助社会?
李嘉诚:全世界都有这个现象(贫富分化),并非香港独有,内地也有。与10年前相比,欧美大众今日的收入和购买能力,原则上也没有太大的改善。
企业家的挑战是帮助建立社会,这需要国家和人民一起尽心尽力地去做。
我认为提供免费午餐难以解决贫富悬殊问题,唯有为年青一代提供良好的教育,提高普罗大众的就业条件和机会,脱离跨代贫穷。多年来我不止一次表示不介意政府合理地增加商业税,以支持长远的发展。
南方周末:我们在此前的采访报道中曾说到,香港社会近年发生了很大的变化,比如仇富情绪增加等等。你怎么看待香港的未来?香港要如何面对这些变化?
李嘉诚:香港有其弱势:缺乏天然资源,90%以上的工业北移内地,贫富悬殊情况更难改变。
如果政府没有前瞻政策,以为解决现在就是解决未来,这是非常狭窄的想法。
政府需要考虑如何投资未来,如果不为年轻人提供更好的就业机会,贫富悬殊与社会情绪恶化只会持续下去。
福利化社会是否适用香港?关键是我们要有选择,要大家扶贫,也要自愿,只能引导。我相信,香港人一向热心于慈善,乐意助人,对我来说,帮助低收入人士是义不容辞的事,但如果政府政策错误,不能解决社会缺乏上进机会的问题,只向有能力的人开刀,这是错误的。香港人都想创富,政府的角色应该要令人人有创富的机会,而不是等待“打救”。
这就要维持良好的法治制度,政府不能选择性地行使权力。
香港拥有不少有竞争力的核心价值:自由开放的市场,重视法治和原则。这些“社会操作系统”来之不易,需要时间孕育,但如果管治失当,也可以一夜之间荡然无存。
南方周末:你是否会离开香港?
李嘉诚:我深爱自己的国家和民族,家在香港。对我来说,长和系的基地在香港,我绝不会迁册。
作为负责任的国际企业主持人,经营业务不能铤而走险,一切必须以股东利益为大前提。我每天都会检讨集团的投资和营运策略,生意规模大小会随着业务所在地区或国家的政治和经济状况而作出决定。
香港很难再扩展,原本曾想出售百佳,后来因价格不理想及发现有更好的构思,所以叫停。
在香港坚持不迁册,但希望跟别人一样,生活在一个公平公正的环境。


李嘉诚的办公室里放着一台布隆伯格终端机,实时显示自己公司的股价。 (南方周末记者 翁洹/图)

有时候我庆幸自己并未当官

南方周末:坊间有传言,你与现届政府关系不佳,这对你做出商业决策是否有影响?
李嘉诚:健康社会中政府与企业的关系息息相关。关键是政府的权力要在法治的基础上公平公正地落实执行,永远不能选择性行使权力,勿令人对政府的公平性失去信心。
我与香港或各国政府的关系都是建基于此的,不会因个别领导人或官员的变动而受影响,最重要是政策要令商界有信心。
不过,我观察到一个不健康现况在扩散中:“为官难,为民亦不易”,这对政府和社会来说都是双损局面。有时候我庆幸自己并未当官,因为为官者要面对如何平衡和解决不同权益的问题,解决问题的方法往往演变成更大的问题。
南方周末:在过往六十多年经营中,你如何处理与政治的关系?与政治打交道时你的原则是什么?
李嘉诚:我不是聪明的人。
如果政治问题真的冲着自己而来,担忧也没用。
我没有参与政治,但我关心政治,政治跟经济根本是手和脚的关系,假如两者背道而驰,是难以处理的。
我希望政治和经济好,让人民富国家强。我曾经说过,讲真话,做实事,有贡献。我的基金会不停地做公益事业。
我并非万能,无法预测政治变化,也绝对没法影响政治,我只能以我的智慧做出对股东有利的事。
南方周末:你近年的投资,为什么多选择在欧美那些成熟的市场经济国家?
李嘉诚:一定选择有公平法律的国家,我们在一些国家经营三十多年,政府并没有因为我是外国投资者而出现不公平的对待。
世界上的投资机会和选择,实在令我们应接不暇;集团可以挑选有法治、政策公平的环境投资。
南方周末:你曾经说过,财富的增加到了一个程度,便不会带来更多安全感。但如果财富继续增加,是否带来不安全感?
李嘉诚:不会。
南方周末:这是你最艰难的时候吗?
李嘉诚:不是。
我的最艰难时候是十三四岁。12岁时,日本侵华,我和家人从潮州来到香港,后来日本入侵香港,母亲带着弟妹回到潮州,我与父亲留在香港。日本统治香港期间,没有什么好日子可以过,13岁父亲因肺病住进医院,不够一年,他去世。照顾父亲这段时间我因为喜欢看书,发现自己也有肺病,病情接近危险阶段,但我告诉自己不能死。身为大儿子,为了母亲和弟妹,为了前途,一定要做好自己的工作,同时也不停抢学问,到旧书摊买旧书看,其中包括老师使用的教科书,跟谋生有关的书。三年零八个月的岁月,知识比得上一个中学毕业生,这段日子也没有因为自己的病看过一次医生。
即使是最艰难的日子,我也是充满信心。

我在外国赚到钱,拿回中国,有什么不好?

南方周末:财富对你意味着什么?你曾经表达过对内心的高贵的向往。
李嘉诚:多年前的一个晚上,我辗转反侧,难以入寐,内心萦绕着很多问题。思潮起伏,结果直至凌晨,直到一个答案涌上心头,令我豁然开朗:我顿悟了把基金会视作我第三个儿子的道理,这样我会全心全意爱护他,给他分配财产,使他获得所需资源落实一切公益项目,把我的心愿永远延续下去。
在财富要代代相传的传统观念中,将基金会视为自己的孩子,可以鼓励传承,期望这种想法能在中国人社会扩大和延续。
基金会并不向外募捐,捐款人只有我一人,资金的大部分是基金会现有已投资项目的固定收入,另有部分是来自我个人从香港和外国投资所获收入、缴完税后再注入的。我订明基金会所有收益,绝不惠及本人、家族或董事等等,也就是说他们都不能从中获得收入。
基金会已拥有我三分之一的资产,至今我已捐出145亿港元,如有良好的项目,将不断地继续支持,希望能对我们民族有贡献。2013年,基金会在内地及香港已捐付及承诺之数目达40亿港元,是历来最高的一年。
虽然我在全球不少国家经营业务,大部分收入都从外国赚取而来,每一分毫都是税后才注入(基金会)的。但我规定基金会80%以上的捐款用于大中华地区,不超过20%的用在海外。我在外国赚到钱,拿回中国,有什么不好?
南方周末:对于基金会,你不仅出钱,还出力,这是为什么?
李嘉诚:我对赚钱的重视程度不及捐钱。
身为中国人,回想起我生长于抗日战争期间,国家被侵略,面对贫病、失学,于是发誓要终我一生,让基金会拥有旺盛的生命,有能力继续为国家、民族作出贡献,这就是对我最大的回报。
我视教育、医疗和公益慈善是终生不渝的事业。基金会主要做两大范畴:教育、医疗。在内地,我们有很多个项目在不同地方做了十多年,现在仍继续做,我们守信重诺,承诺的捐款均100%如期或提前捐付。
除了捐钱,也亲力亲为,投入不少时间心血,使得来之不易的金钱用得其所,令项目受助人受惠最大,能如此,是我最大的快乐。
我喜欢简单生活,我追求的是付出个人力量,协助社会进步。有能力从事公益事业,是一种福分,从中能够得到真正的快乐;有能力的人,要为人类谋幸福,这是“任务”。
如果是为对国家民族和人类有益的事,即使卑躬屈膝我也在所不辞;但若是为个人名利或公司利益,我绝对不会这样做。也以捐建汕头大学为例,成立至今三十多年来,我坦然面对任何困难甚至是忍受屈辱,对汕大也不离不弃。
南方周末:你是重视声誉的人,做慈善是否求名声?
李嘉诚:我不理别人怎么说,我的决心就是继续做下去。
投入公益慈善事业是我终生职志,绝不求名利。在汕大,即使基建、设备90%款项由我支付,任何一个角落也找不到“李嘉诚”三个字,我捐建汕大只想做出成绩。
很久以前捐款支持潮州两所大型医院,市政府领导曾游说写上我的名字,我不肯。他们于是建议写上我父亲名字,我也不肯,我回答说:先人如果有知,父亲一定认同我的做法;如果并不知道,那么写也没有意义。而且我更说笑,如果真的写上父亲的名字,将来拆掉更不好。

85岁,就不能爱科技吗?

南方周末:你投资了包括Facebook在内的许多高科技企业。你已经85岁了,怎么投资高科技?
李嘉诚:85岁,就不能爱科技吗?我对新科技深感兴趣,令我的心境年轻化。
18世纪工业革命由英国开始;21世纪则是科技革命,不少行业包括国防工业、农业、水利、能源、医疗、生命科技、电讯、互联网等等均有突破性的发展,投资机会数之不尽,应接不暇。
我喜欢新科技,私人参与投资的科技公司有60家,也越来越相信“知识改变命运”。有一项关于农业的项目,一样的土壤、一样的水源,不改农作物的基因,可以增加三分之一的产量,若这不是新科技,那是什么?现在已证明这项新科技是成功的,并在国内进行试验。
我非常喜欢看书,追求最新的科技知识。我非常留意与自己从事行业有关的新信息和发展转变,无论做什么生意,你一定要喜欢它和爱它,这样才有进步。
南方周末:但是高科技有时也会对现实经济世界中的人带来伤害。在你心里,如何平衡新科技带来的伤害?
李嘉诚:对,新科技机器或仪器可替代工人,速度快,生产力增加。和黄在鹿特丹港的自动化率是90%,在西班牙是60%,在香港是20﹪。
如果通过教育提升工人的知识,他便能操控这些仪器,科技加速,就是另一革命的开始。
早前我应广东省粤东侨博会的邀请,以潮州话录制了一段话,其中提到:科技主导未来,大家都知道,智能机械化的速度将超乎我们的想象,滥竽充数不再,“老牛挤奶”的时代不再,捍卫未来的最好方法,就是投资教育和推动教育改革,让我们的下一代永远永远告别落后、参与未来,是有能力者共同的任务。实在是我真挚、充满感情的话。

如果可以重新开始,我可能考虑参政

南方周末:你这一生经历很多,到现在还在勤奋工作,是什么支撑你的一生?
李嘉诚:我12岁因战乱来到香港,一直好好地做自己应做的事。假如我没有正确的人生观,便无法活到现在。
南方周末:什么是正确的人生观?
李嘉诚:走正路,有理想,作为中国人,对自己民族作出贡献。有理想地做生意,有理想地做自己
南方周末:你内心最重要的是什么?
李嘉诚:建立自我,追求无我。
可以站得牢,挺得腰。
有人问我这么忙碌,为什么仍然那么精神?除了运动,我内心安稳,精神没有困扰,自己没有特别的要求,做对人类和民族好的事,便感到开心。
南方周末:有没有退休计划?
李嘉诚:没有。
世界波动很大……但我已做好退休准备,大儿子Victor随时可以接棒,很多同事跟随我工作很多年,我没有担心。
南方周末:你如何评判自己对香港的贡献?
李嘉诚:不要问这些问题,我仍然很活跃,对未来充满期盼。
南方周末:85岁回首过去,你觉得自己做得好与不好的地方有哪些?如果从头开始,会有哪些变化?
李嘉诚:我一生勤奋,不停地抢学问,面对不开心的事仍然保持愉快心境,因而此生无憾,生活简单而有规律,拥有的资产一分一毫均从正途而来;即使有容易赚钱的机会,但对有些行业也坚决不参与。遗憾的事是不早点成立基金会。
我自问无论如何努力,仍发现没有一个人能解决所有问题;如果可以重新开始,我可能会考虑选择参政(笑)。

我只是尽量用知识和感觉做自己应该做的事

南方周末:你在内地开展对癌症病人提供临终关怀项目,你怎么看待生命的终结?
李嘉诚:内地喜欢做这类服务的人并不多(因为病人会去世),反而其他如儿童项目较多人喜欢做,因为回报高。
一个非常冷的冬天,一个朋友患肿瘤,进了私家医院,我探望他,他看见我非常高兴,双手拉着我的双手,要我坐在床边;朋友后来睡着,拉着我的双手也没有放开。我心里想,这个朋友很富有,得到很好的医疗照顾,但因肿瘤而痛楚不已。内地贫穷的癌症病人没钱接受治疗,生活怎样过?于是立即想到开展宁养服务,我不喜欢“临终关怀”,改为“宁养服务”。
汕头大学医学院设立第一家宁养院。我告诉所有宁养院的负责人,现在使用的药可帮助病人减少80%的痛楚,假如新药可帮助病人减少90%痛楚,即使价格贵一倍,他们也不用问我,立即转用新药。能够帮助贫困病人减轻痛楚,实在是有意义的事。宁养计划已做了十多年,在内地及香港至今已有42所宁养院。日后若国家愿意做这类的事,我可以停下来;否则,虽然没有回报,我还是会继续支持这类服务。
我常常鼓励宁养服务的医护人员,我说不知道这个世界是否有地狱,如果有,癌病病人的痛楚程度是最高的,有人甚至撞木头来转移痛苦,很凄凉。汕大医学院作为第一家宁养院,全国宁养服务的全部费用由我支持,每年的资助金额会增加,两三年内,每年捐款要增至1亿元。
南方周末:你害怕死亡吗?
李嘉诚:我不惧怕死亡。假如我是一盏灯,能够照着一条路,还有留下有生命的基金会,只有政治可以破坏它,因为不是我所能控制,不然没有人可以破坏这个基金会,我的儿孙及董事不能从基金会得到任何利益。
南方周末:我们注意到,你今天一直都非常平静,据说平常你也是这样。你会因为什么而激动、伤心、生气、兴奋吗?
李嘉诚:我一直都很冷静。如果认识儒、释、道的精粹,便会明白人生很短,不应浪费时间去理会这些事情,应从正途去做对的事,例如基金会的工作每天都在进步中,每天都有成果,像在荒芜之地,种下大树,让后人有收获,这是很高兴的事。
我一生希望成为一个有价值的国民,拥有有价值的人生。
南方周末:百年之后,你希望后人如何评价?
李嘉诚:不会想这些事情,更加不会自我评价。
从过去到现在,我都是问心无愧。世界没有完人,我只是尽量用知识和感觉做自己应该做的事。
如果真的要写墓志铭,我会选择一直支持我每天充满斗志的两句话:建立自我,追求无我。

李嘉诚:孤独是他的能量

李嘉诚的办公室陈设非常简单,桌面上干净得一张纸都没有,因为多年来他坚持“今日事今日毕”。 (南方周末记者 翁洹/图)
码头工潮中工人们把他画成奸商和魔鬼,李嘉诚还开玩笑:把我的头画得还是笑的
创业至今六十多年,虽历经多次经济危机,但没有一年亏损;自从1999年被福布斯评为全球华人首富以来,15年间不管风云如何变幻始终稳居这一宝座。
这就是李嘉诚。他究竟是怎样的一个人?
创业至今六十多年,虽历经多次经济危机,但没有一年亏损;自从1999年被福布斯评为全球华人首富以来,15年间不管风云如何变幻始终稳居这一宝座。
这就是李嘉诚。
但此时,他正前所未有地深陷入一场“撤资”风波。接连抛售内地和香港的一些资产,掀起轩然大波,被舆论认为是一个“风向标事件”。
2013年11月22日,南方周末记者探秘风波的最中心,位于香港中环的长江集团中心,李嘉诚的办公所在地。
14:30,门打开,85岁的李嘉诚满面笑容地走进来,步子很快,没有任何搀扶。他和每一个人握手,微微弯腰递上名片,微笑着,认真地看着每一个人,近乎多余地用带潮州音的普通话自我介绍:“李嘉诚”。
李嘉诚,究竟是怎样一个人?

成为超人之前的那个人

“外人都将他看作超人,而他自己,则始终将自己看成是变成超人之前的那个人。”
85岁的李嘉诚,从早年创业至今,一直保持着两个习惯:一是睡觉之前,一定要看书,非专业书籍,他会抓重点看,如果跟公司的专业有关,就算再难看,他也会把它看完;二是晚饭之后,一定要看十几二十分钟的英文电视,不仅要看,还要跟着大声说,因为“怕落伍”。
这种勤奋和自律,非一般人能比。
关于工作习惯,最为著名的细节是李嘉诚的作息时间:不论几点睡觉,一定在清晨5点59分闹铃响后起床。随后,他听新闻,打一个半小时高尔夫,然后去办公室。
熟悉李嘉诚的人士表示,他是一个危机感很强的人,他每天90%的时间,都在考虑未来的事情。他总是时刻在内心创造公司的逆境,不停地给自己提问,然后想出解决问题的方式,“等到危机来的时候,他就已经做好了准备”。
一个被广为传播的事实是,2008年,金融危机爆发,而在这之前,李嘉诚已经准确预见,并早已做好了准备,等到危机来临时,集团不但安然无恙,还从中获得了扩张的机会。
作为一个商人,李嘉诚对数字尤其敏感。
从20岁起,李嘉诚便热衷于阅读其他公司的年报。除了寻找投资机会,也从中学习其他公司会计处理方法的优点和漏弊,以及公司资源的分布。他自称可以对集团内任何一间公司近年发展的数据,准确地说出其中的百分之九十以上:“看一看便能牢记,是因为我投入。”
对于信息的重要性,李嘉诚常常一再强调。虽已85岁高龄,但他对新技术的了解,并不逊于年轻人。在李的办公室,左手边摆着两台电脑,实时显示旗下公司的股价变动。而在侧面办公桌上,则摆着他的苹果笔记本,这是他日常工作所用的。
每天早晨,李嘉诚都能在办公桌上收到一份当日的全球新闻列表。据一位跟随他十余年的人士透露,这份新闻列表并非摘要,而是一个又一个的新闻标题,多来自《华尔街日报》、《经济学人》、《金融时报》等全球知名媒体。李会先浏览,然后选择其中想看的文章,让人翻译出来细读。
李嘉诚的这个习惯坚持了十余年,并因此而专门设立了一个四人小组,负责这项工作。而他之所以看标题,不看摘要,是不想被别人误导。
据另一位员工透露,以前,李嘉诚看新闻喜欢纸质版,iPad出来之后,他就只看电子版了。李现在用的是iPhone手机。
这些习惯,让李嘉诚始终站在资讯的最前沿,也让这个老人投资了一系列高科技公司。
李嘉诚旗下的维港投资,最近这两年,投资了六十多家科技公司,其中不乏很多明星项目,例如Facebook、Skype、Siri、Waze、Spotify、Summly等等,而这个团队总共不过8个人。
“他并不是一个生活在象牙塔中的人,相反,他对潮流的把握远超很多年轻人。”一位下属透露。李嘉诚旗下公司无数,连很多下属都数不清,直接向他汇报的,就有200人左右。每个月,李都会跟海外管理层进行会议,每年会“出外巡检”三四次。
李的多位下属向南方周末记者透露,李嘉诚非常善于问问题,遇到一个新事物,他总是会想,这和我、和我的公司有什么关系?他总是会将自己的问题交给专业的人去寻找答案。
比如,在Facebook等社交媒体开始火起来的时候,李嘉诚曾经问过旗下公关团队一个问题:怎么看待其和平面媒体以及网上媒体对集团公关的影响?
为了回答李嘉诚的这个问题,公关团队专门召开最高会议进行讨论,形成专题报告向李汇报。有趣的是,最后这个团队甚至开发了一款软件,专门用以评价不同渠道的公关效果。
“如果李先生是个停滞的人,就不可能有今日之成就。”李嘉诚的一位下属感叹,“外人都将他看成超人,而他自己,则始终将自己看着是变成超人之前的那个人”。

与自己相处

他几乎从不生气,见到所有人,都是一副标准的笑脸。
熟悉李嘉诚的人,也常说他们看不懂他。他几乎从不生气,见到所有人,都是一副标准的笑脸。
“他真的没有生气过吗?他会因为什么事情而难过?他发过火吗?”面对这一连串问题,几位跟了李嘉诚十年以上的下属一脸迷茫,想了很久,他们实在回忆不起是否有过这样的场景。
当你问起李嘉诚强势的一面时,其中一位跟了李二十余年的高层反问:强势怎么定义?
在她这么多年的印象中,李决断非常之快,但并不是个咄咄逼人的人,他很会倾听下属的意见,“如果你是对的,他会听你的,而不是坚持他的”。
在生活中,李嘉诚时常表现出单纯快乐的一面。走在香港的大街上,李就变成了一个念旧好玩的老头,总是和身边的人说,这里原来是啥样的。
李嘉诚还每周为儿孙们亲任导师,自己准备课程、案例,据一位接近李的下属透露,3年来,他给孙辈们上的课,既有道德讨论,也有文化批评、世界经济。孙子、孙女年纪都很小,要演绎生动,难度很高,但李却乐此不疲。
为了告诉儿孙们风险是怎么回事,李嘉诚甚至还专门花了8000美元,去印出了四张AIG股票。他把这张股票裱起来,标注了这个世界上最大的保险公司在金融危机中破产的故事,并且写上“以此为鉴,可惕未来”。有趣的是,这时候他的孙儿们还不过几岁。
另一位跟了李十几年的下属透露,李嘉诚喜欢看电影,而且,看电影时,他的“代入感”很强,每次都会选择一个自己喜欢的角色,然后随着剧情起伏,“过他们的生活”。
在这位下属看来,李嘉诚其实是个感情很丰富的人,但他与众不同之处在于,他很懂得控制自己的情感。
1996年,李嘉诚的长子李泽钜被世纪大盗张子强绑架,对方单枪匹马到李家中,开口就要20亿,李当场同意,但表示“现金只有10亿,如果你要,我可以到银行给你提取”。
李的镇静,连张子强都很意外,张问他:你为何这么冷静?
李回答道:因为这次是我错了,我们在香港知名度这么高,但是一点防备都没有,比如我去打球,早上五点多自己开车去新界,在路上,几部车就可以把我围下来,而我竟然一点防备都没有,我要仔细检讨一下。
李嘉诚告诉南方周末记者,当时他劝告张子强:你拿了这么多钱,下辈子也够花了,趁现在远走高飞,洗心革面,做个好人;如果再弄错的时候,就没有人可以再帮到你了。
有趣的是,据李嘉诚透露,后来张子强又打来电话,李说,你搞什么鬼,怎么还有电话?张子强在电话中说,李生,我自己好赌,钱输光了,你教教我,还有什么是可以保险投资的?
李嘉诚答道:我只能教你做好人,但你要我做什么,我不会了。你只有一条大路,远走高飞,不然,你的下场将是很可悲的。
2013年11月22日,李嘉诚向南方周末记者回忆当时的情形时,语气平静,就像是在讲述一段别人的历史。其中的惊险和锥心之痛,似乎全都烟消云散。
李嘉诚将这种冷静归于他喜欢看书,“我喜欢看书,什么书都看,这对我都有用,今天有用,明天也有用。所以,很多大事来的时候,我也能解决”。
而一位跟了李十几年的下属则将这种冷静归结到他少年的成长经历上。
李嘉诚出身于书香门第,爷爷是清朝最后一科秀才,两位伯父在民国初年,还曾跨海留洋取得日本东京帝国大学博士学位。而李的父亲,则是小学校长。但因为二战爆发,故乡潮州被日本侵袭,李和家人逃难到香港。
没想到,1941年日本攻占香港,母亲只好带着弟妹回老家。更没想到,贫困抑郁的父亲染上肺结核,半年之后就去世了。14岁的李,独自面对父亲的死亡与埋葬,“一夕长大”。
更祸不单行的是,年少的李嘉诚也染上了肺结核。
“这是我一生中最艰难的时刻。”李嘉诚回忆说,“我告诉自己不能死,身为大儿子,为了母亲和弟妹,为了前途,一定要做好自己的工作。”
没有钱去看病,李嘉诚便只能用自己发明的方法对付肺病,清晨到山顶呼吸新鲜空气,李替厨师写家信,以交换鱼汁与鱼杂汤,强迫自己喝下这平日最讨厌的食物,只因知道这些汤有营养价值……
一位采访过李嘉诚的记者写道:李嘉诚的心胸之大——收购和记黄埔此等之事一直秘不外宣,甚至自己的老婆也不知道,一切都自己心算——是撑出来的:丧父、养家、肺病、贫穷……当一个人在自己15岁左右经历这一切挑战而没有被打垮,他就没有什么是不能承受的了。

孤独是他最自然的常态

“他会不断自己抛问题、自己回答。”
虽为华人首富,但李嘉诚却过着清教徒般的生活。
“他11岁就逃出来,一路上都是一个人在奋斗,他老和我们讲自己缝衣服,到现在依然如此。”一位下属告诉南方周末记者,李的袜子都是不能见人的,因为他自己缝补了好多次。
李鼻梁上的黑框眼镜,打从1972年长江实业上市记者会开始,就再也没有变过。手上的手表,也总是同一块,直到最近在一次旅行中看到一款西铁城的太阳能手表,他非常喜欢,才很大方地跟售货员说:“你不用给我打折啦。”这款手表的售价是3000港币。
镜头前,李总是蓝黑色西装套装搭配白衬衫,而领带永远是蓝白色系,李乐于向别人展示他穿了数十年的西装皮鞋胜于向别人展示他成功的生意。
李的办公室,像他的打扮一样简单,除了一望无际的维多利亚港海景。
偌大的办公桌上,只有一沓很小的便笺纸,两支笔,一副放大镜,李每周在这里工作五天半。
办公桌的对面,是黑色的沙发和茶几。没有靠垫,没有烟灰缸,也没有潮州人最喜欢的功夫茶具,只是孤零零地摆着一个装饰盒。
李办公室最惹眼的,是清代儒将左宗棠题于江苏无锡梅园的诗句:“发上等愿,结中等缘,享下等福;择高处立,寻平处住,向宽处行。”
这24个字,凝聚着深刻的人生哲理,而李嘉诚则将其视为自己的人生信条。
“孤独感是他最好的朋友,也是他最自然的常态。”那位熟知李嘉诚经历的高层如此评价道。在她看来,经历过少年磨难的李嘉诚,早已习惯了孤独的感觉。
回忆早年的苦学生涯,李说,“别人是自学,我是‘抢学问’,抢时间自学。一本旧《辞海》,一本老师版的教科书,自己自修。”
这是一个孤独之旅,命运剥夺他的,李要靠自己抢回来。没有学历、人脉、资金,想出人头地,自学是他唯一武器。
李嘉诚自律惊人,除了《三国志》与《水浒传》,他不看小说,不看“没有用”的书。捡起教科书,李时而扮演学生,时而扮演老师,摸索教学和出题的逻辑,寻找每个篇章的关键词句,模拟师生对话,自问自答。
“孤独是他的能量,也是他的朋友。独处时,他脑海会开始做思想的挣扎,会不断自己抛问题、自己回答。”李的一位友人说,“他现在的习惯,就是来自于此。”
在创办长江塑料厂时,李又开始订阅英文《当代塑料》及其他西方专门的塑料杂志。与此同时,李开始将部分资金投资华尔街上市公司股票,李从不按直觉投资,而是仔细研读公司财报,研究商业规则。华尔街财报是李的英文老师、商业教练,也是李的私人投资获利来源。
在这位友人看来,经过几十年的磨炼,李嘉诚早已学会了和孤独相处,所以,登上人生的高峰之后,少有高处不胜寒之感。
而李的豁达和乐观,也皆来自于此。李的这位友人给南方周末记者举了个例子,2013年3月份,香港国际货柜码头发生罢工事件,工人们在长实门前扎起帐篷,拉起横幅抗议,李嘉诚的照片被画上魔鬼的红色双角和白色獠牙,额头上还被写上了“奸商”两字。因为要从门口进出,李嘉诚看到也非常不高兴,但几个小时之后,他就开解了,李和他们开玩笑说,哇,这个上面,把我的头画得还是笑的。
“工潮的冲击大,还是逃难到香港的冲击大呢?”这位友人反问,在她看来,早年的经历,早已让李嘉诚练就了百折不挠的心态,“他找到了平衡内心的秘诀”。
在李嘉诚的办公桌上,有两块小玻璃,上面是李自己写的两段话,一段是:求百事之荣,不如免一事之辱;邀千人之欢,不如释一人之怨。而另一段则是:春有百花秋有月,夏有凉风冬有雪;若无闲事挂心头,便是人间好时节。

建立在尊重之上的商业帝国

早在很多年前,李就已经不管具体业务,他的时间和精力,基本花在“定坐标”上。
相比他内心的隐秘世界,普通人更感兴趣的是他的财富帝国。
一个地产商告诉南方周末记者,李最让人敬佩的,不是他在香港的成功,而是他在世界上的成功。同为商人的他感慨,在香港这个弹丸之地,成功商人很多,但一旦走上国际化道路,许多人就因不适应而铩羽而归。
但李嘉诚不同,自上世纪80年代开始,李就一步一步走向世界,且屡战屡胜,几乎从无败绩。
而今,李嘉诚的商业版图遍布全球52个国家,从事的产业,横跨通信、基建、港口、石油、零售等多个领域。集团员工超过26万人。而员工中,中国人只是少数,大多都是英国人、美国人、加拿大人……他是如何做到的?
“build on respect(建立在尊重之上)”。李嘉诚身边一位高管脱口而出。
在李嘉诚身边的高管们看来,尊重所有人,是李嘉诚公司的核心文化,也是这么多年其能够驰骋全球的秘诀所在。“每个人都有很多选择,为什么要跟着你?你给我很多钱,但需要牺牲我的尊严,我不会跟着你;但如果你因为我有能力,尊重我,给我空间和舞台,我一定会跟着你。”
一个可以佐证的事实是,在李嘉诚旗下公司,员工的离职率通常都非常低,多数员工都是跟着李打拼了数年的,这里当然也包括很多老外,“他们能留下来,更是因为如此(被尊重)。”
在接受南方周末记者的采访中,李嘉诚时时处处都表现出这一点。李认真地倾听每一个人的问题,生怕没有回答清楚,约好了用普通话采访,李就一直用普通话,虽然潮州话对他来说更自如。李会照顾每一个人的感受,听问题时,专注如小学生;回答时,一定会看着对方。
李给每个人都发了一张名片,但轮到摄影师时,名片派完了。让人意外的是,采访进行到一半,李突然向远处的助手要了一张,补给了摄影师。他的举动是如此自然。
李嘉诚不希望别人称呼他为老板,他更愿意以“领袖”要求自己。“一般而言,做老板简单得多,你的权力主要来自你的地位,这可能是上天的缘分或凭着你的努力和专业的知识。做领袖就比较复杂,你的力量源自人性的魅力和号召力。”在一次接受访问时,李曾这样自我解答:“做一个成功的管理者,态度与能力一样重要。领袖领导众人,促动别人自觉甘心卖力;老板只懂支配众人,让别人感到渺小。”
据高管们透露,早在很多年前,李就已经不管具体业务,他的时间和精力,基本花在“定坐标”上。
比如说,负债率。李嘉诚对这一指标的控制,近乎偏执,他经常说的一句话是:“旱时,要备船以待涝;涝时,要备车以待旱。一家公司即使有盈利,也可以破产,一家公司的现金流是正数的话,便不容易倒闭。”
李嘉诚告诉南方周末记者,长实2013年的负债比例是4%,和黄是21%,位于加拿大的Husky,负债比例只有12%。李对此深以为豪,“我从1950年开始做生意,对负债和贷款问题,我一直非常小心处理,虽然经历过不少风风雨雨,但也一路走了过来。”

工厂是最好的课堂

“现在很多人只知道李先生是富豪,却忘记了他是做工厂出身的”。一位跟了李嘉诚十几年的下属告诉南方周末记者,这是解读李嘉诚的另一个密码。
与重视定坐标一样,李嘉诚对细节也很重视。
李嘉诚基金会负责具体项目的罗慧芳女士告诉南方周末记者,他们做的一个医疗方面的项目,李对每一个数据都很清楚。他甚至也会自己打电话去抽查,有一次,其中的一位患者接到一个香港打来的电话,对方开口就说“我是李嘉诚”,把他吓了一跳。
“现在很多人只知道李先生是富豪,却忘记了他是做工厂出身的。”一位跟了李嘉诚十几年的下属告诉南方周末记者,这是解读李嘉诚的另一个密码。
“做工厂的人,对细节要求非常严格,李嘉诚开始做表带,后来做塑料花,这都需要对细节的把握。”据这位高层透露,即便到现在,李依然有着工厂情怀,他看到一个杯子,就拿起来研究说,这个可以怎么做怎么做。
对李嘉诚来说,早期的工厂经历,是他最好的课堂。对做一个塑料花,原料怎么来的,怎么出口,怎么办手续,他了如指掌,而其对世界经济形势的认识,最早也来自这里。
而从某种程度上而言,李做生意的原则,也形成于此时。
据李嘉诚的这位友人透露,早年,李嘉诚的英文并不好,但是塑料花又是出口的,如何用那么蹩脚的英文去说服别人,对李嘉诚是个很大的挑战。最终,他想出了一条最有说服力的理由——货真价实,“我的成本加25%,就是我的价格,而且,我永远是这个价钱。”
“李嘉诚就这么找到了一个词典,就这么应付世界了。”这位友人说,李的这种原则,几乎贯穿始终——做人也是一样。
和李嘉诚同时代的商人中,不少人栽在了最难处理的政商关系上,但李却从未因此而烦恼。“他对官员的态度也是始终如一,无论遇到什么事,别人都知道,李嘉诚会怎么反应,所以,也不会为难他。”这位友人分析,李做人非常有原则,这让他在政界也赢得了不少人的尊重。在处理政商关系上,李曾给自己定了九字箴言:讲真话、做实事、有贡献。
“政治和经济,根本上是手和脚的关系,假如两者背道而驰,是很难处理的。”李嘉诚坦言,如果政治找上门来,躲也是躲不掉,他的原则是“不参与政治,但关心政治”。
李嘉诚不喜好交际,在一些朋友看来,他很闷,有时还有点不合时宜。这位友人给南方周末记者举了个例子,一次,一个官员在李嘉诚面前夸耀他们投了多少钱搞环保,李突然来一句,“不浪费就是最大的环保”,差点没把人噎死。
另一个细节是,在2012年的特首选举中,李嘉诚支持的是梁的对手唐英年,选举结束后,有人劝他与梁重归于好,他回道:“我们本来就没有怨,何来的和好?”
“李嘉诚是有点不好玩,但是有一点,所有人都很喜欢他,那就是他的真心。”一位友人说。李嘉诚自己也经常说,他在全世界各地都有生意,但每次做完生意之后,都会和客户变成朋友,有的更成为知己和事业的重要伙伴。有时候,“李嘉诚”三个字就是金字招牌。

内心的富贵才是真富贵

为弥补自己少年失学的痛和父亲因病去世的无奈,李嘉诚将基金会捐献的方向主要放在两方面:教育和医疗。
“我对赚钱的重视程度不及捐钱。”2013年11月22日,李嘉诚如此告诉南方周末记者。
这是这位华人首富的另外一面。
1980年起,李嘉诚决定设立个人基金会,希望“在我离开这个世界后做的事,一定要比我在世时做的只多不少”。而在更早些时候,他们就已经捐献巨资。2007年5月,《时代》杂志公布全球最有影响力的两位人士,其中“最有影响力的慈善家”一项,李嘉诚名列其中,与比尔·盖茨齐名。
然而,外界很少知道的是,李嘉诚做出这一决定,也经历了一个曲折的心路历程。金钱,也曾经对李充满诱惑。因为李目睹父亲从受人尊敬的小学校长,落魄到一名寄人篱下的职员。李经历过没钱就没有尊严、没有家、无法读书的困境。所以,在创业成功之后,李也曾享受过金钱带来的快乐。
据媒体公开报道,1956年,28岁的李嘉诚已跻身百万富豪之列。那时候的李,体会到物质享受的乐趣,西装来自裁缝名家之手,手戴百达翡丽高级腕表,开名车,甚至拥有游艇。李也开始尝试上流社会的玩意,玩新型莱卡相机,并在香港列提顿道半山腰买了面积近200平方米的新宅,将母亲接来同住。
但是,就在搬进新家的那天晚上,李嘉诚彻夜难眠,第一次认真审视财富,“财富能令一个人内心拥有安全感,但超过某个程度,安全感的需要就不那么强烈了。”李嘉诚后来回忆说。
至少在半年的时间里,李嘉诚一直郁郁寡欢,晚饭后,常一个人驾车到西环半山上的宝珊道发呆。李说,直到有一天,自己突然想明白了,可以通过帮助别人,赋予财富新的意义,李突然领悟到:“内心的富贵才是真富贵”。
也就是从那时开始,李嘉诚开始不断捐献,直至1980年,李已经52岁,成立了李嘉诚基金会。
为弥补自己少年失学的痛和父亲因病去世的无奈,李将基金会捐献的方向主要放在两方面:教育和医疗。
首先,李在故乡成立一所大学——汕头大学。办学是个无底洞,李此举曾引来一些朋友的担忧,但李志气坚定,少年失学的痛,转化成他对汕大的浓郁情感。李说,虽然他没有大学学历,却能创造一所大学。“就算汕头大学一夕之间被摧毁,我也会把它重建起来!”
而今,这片昔日的农田上,已经培养出了大批硕士和博士,一些人已经进入社会工作,采访中谈及这一话题,李嘉诚的自豪之情溢于言表。
现在,李逢人便称,基金会是他的“第三个儿子”,然而,外界同样很少知道的是,这一称呼得来同样不易。
据李嘉诚透露,2003年的某个夜晚,为基金会的未来,他再次彻夜难眠。因为他日渐体会到自己年事已高,但又不希望基金会停止运作,而基金会无止境地运作,就需要投入大笔大笔钱,他担心,这是否剥夺了原本该属于子孙的财富权利?
彼时,李嘉诚也被家族财产的传承所困扰。一端是自己的亲骨肉,一端是自己的梦想,到底该如何取舍?
突然,李领悟出一个道理:“我现在有两个儿子,如果我不是()两个儿子,而是三个儿子,我是不是也要给第三个儿子一份财产?”只要将基金会视为第三个儿子,财产分三分之一给基金会,就理所当然。
心念一转,豁然开朗。李嘉诚后来在接受采访时透露,这个思想上的自我突破,让他开心了很多天。“那种安慰、愉快的感觉,实在用笔墨难以形容!”
事实上,李嘉诚做慈善,很多时候,也是基于自己的亲身经历。李曾开启了一个针对癌症病人的临终关怀项目,起因是,他去探望一个罹患肿瘤的富豪朋友,这位朋友看到他非常高兴,双手拉着他要他坐在床边,后来朋友睡着了,拉着他的手也没有放开,“我心里想,这个朋友很富有,但因为肿瘤而痛楚不已。内地贫穷的癌症病人没钱治疗,生活怎样过?于是立即想到开展宁养服务”。
李说,他不喜欢“临终关怀”这个词,所以改为了“宁养服务”。
李嘉诚基金会高级项目经理罗慧芳女士告诉南方周末记者,李对这个项目很上心,甚至还专门就市面上有哪些新药和他们进行过讨论。据她透露,宁养计划至今已经做了十多年,在内地以及香港已经有了42家宁养院。
对于另外一个支持儿童疝气手术的项目,罗慧芳女士告诉南方周末记者,她在一个下午四点多时给李嘉诚看了一组患病儿童的照片,李当即表示支持在那个省份开展这一项目。一个小时后,李又跟罗说,扩展到旁边两个省份吧。
在过去的几年中,李嘉诚一直在期待他的言行能够激起更广泛的响应,将慈善业从个人的道德完善,转变成促进社会进步的力量。
2013年11月19日,在位于西安的大石头村,李嘉诚为其基金会下属的“展璞”计划二期揭牌,李跟省市领导以及村民座谈,几乎每个人发言时都要称赞一番李嘉诚的善举,对他的到来表示热烈欢迎,每一次,李都双手抱拳,站起来,然后弯腰,连声说,“谢谢”。
面对冗长的发言,李嘉诚坐在北方微凉的硬靠椅上,始终面带微笑。座谈进行到一半,有好心的工作人员拿进来一个坐垫,但被他拒绝了。
“展璞”这个致力于培训内地女村官的项目,此前已经在广东、广西等地取得了一些效果。人群中,从广西专程赶来的潘德英欣喜不已,这位来自桂林大寨村的民选女村官,在李嘉诚基金会的资助下,于2010年到广西大学接受培训,回去后,就向当地妇联提出,能否给村里的妇女们培训一下妇科保健知识。“以前谈起这,脸都红;上了课之后,觉得没什么,也想帮乡亲们一把。”而今,潘解释这些,没有丝毫忸怩。
潘德英自信,充满阳光,自认为没有什么做不到的。她还从基金会中争取了2万的种子鼓励基金,拿回去修建村里的演艺楼。这个方案也得到了地方政府的支持,获得了额外32万元的资助。而今,演艺楼已经开业,成为乡亲们的另一个创收去处。

2013年9月25日星期三

李嘉诚如何思考大策略

李嘉诚如何思考大策略
              郎咸平
   业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财务状况和“不为最先”策略,是李嘉诚及其“长江集团”多年来在经历过数次危机后,仍能平稳发展的四大“法宝”。以收购实现业务全球化,达到多元化经营;策略性保持稳健财政状况,降低财务危机风险、保持充裕实力的同时,保证成功收购;当一切准备就绪,“不为最先”策略寻找较佳切入点增加成功的机会。
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李嘉诚如何思考大策略
李嘉诚如何思考大策略
  海尔CEO张瑞敏的创业经历目前在国内似乎形成了一个传奇故事,不但在媒体中大量讨论,而且还拍成了电影。各界似乎只是专注于其个人超能力的一面,并未将他的经营哲学与理念形成一个逻辑思维体系。非如此无法达到教育传承的目的。在这里,我想谈一谈另外一位企业家——李嘉诚——的经营理念,希望建立一个可以担负起教育传承的逻辑思维体系。

  本文对“长江集团”的风险分散策略作出分析。我们关注“长江集团”策略的四个方面:业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财务状况和“不为最先”的策略。

  “长江集团”是如何通过收购策略来达到风险管理的目的?而如何的风险管理可以使得集团整体保持平稳的收入和盈利之余,亦能不断增长呢?本文将解答这些疑问。


  长江集团的基本结构

  如图1〖原图缺失〗,“长江实业”(下称“长实”)是整个“长江集团”最上层公司,持有“和记黄埔”(下称“和黄”)49.9%的股份,而“和黄”持有“长江基建集团有限公司”(下称“长江基建”)84.6%的股份,“长江基建”持有“香港电灯集团有限公司”(下称“香港电灯”)38.9%的股份。同时,“长实”分别持有44%“长江生命科技”及14.6%的TOM.COM股份,而“和黄”则持有29.35%的TOM.COM股份。

  整个“长江集团”市值超过5000亿港元,为华人公司之最。业务多元化及国际化,成员公司目标业务分明,具有大型国际企业的规模及架构。集团主席李嘉诚最近不断增持个人在“长实”与“和黄”的股份,截止到2002年10月,李嘉诚个人持有“长实”36.53%及“和黄”32.01%的股份。

  “长江集团”内各成员公司的核心业务如表1。

表1:长江集团内部各成员公司核心业务
表1:长江集团内部各成员公司核心业务
  集团主要成员“长实”及“和黄”派息、盈利增长,公司规模不断增大。他们的累计回报长期跑赢大市,在股市的表现胜过“汇丰”(如图2)。
图2:长实、和黄的累计回报与汇丰及香港恒指比较
图2:长实、和黄的累计回报与汇丰及香港恒指比较
  策略一:透过业务多元化达到风险分散

  现在让我们开始讨论“长江集团”第一个风险管理策略——业务多元化。

  收购或从事低相关的业务以分散风险

  “长江集团”自创立以来,虽然继续巩固和发展核心业务,但时机适合时皆会积极从事与核心业务不大相关的行业,例如创立“长江基建”、TOM.COM及“长江生命科技”等,而很多时候都是透过收购来抓住最佳切入点,例如收购“和黄”、“香港电灯”、“赫斯基石油”等。

  对于这点我们收集了集团由创立至今所作的收购进行分析,根据每一个收购的业务行业性质和其经营业务的地理范围依照表2给予对应的数值。

表2:长江集团各经营区域广度、多元度及数值
表2:长江集团各经营区域广度、多元度及数值
  比方说对于1986年收购“香港电灯”,由于经营业务的地理范围仅在香港,跟集团一样,故此其地域广度对应值为0,而其业务基本上和集团的核心业务全无关系,故此其多元度数值为3。再如,1978年收购的“永高公司”,主要业务为酒店和地产投资,这和“长江集团”的核心业务虽然不全一样,但却有直接关系,故此其多元度数值为1,而其业务遍布亚洲,故其地域广度对应值为2,如此类推。

  根据以上程序我们制成图3,我们可以看到无论在地域广度和多元度上,集团的收购和从事的业务皆趋向低核心业务相关度和全球性,尤其是进入上个世纪九十年代后趋势更为明显。从事或收购低相关行业和低相关地域业务背后的意义重大,有助集团分散业务性风险和地域性风险。

图3:长江集团收购的地域广度及多元度
图3:长江集团收购的地域广度及多元度
  如果业务全为地产投资,集团盈利就会纯粹被地产相关因素所影响,例如政府规划和卖地政策等。这样的投资,经济景气时固然盈利理想,但是一旦好景不再,集团承受的打击就会相当沉重,甚至会有财务危机。如果集团除了地产外仍有其它业务,例如“和黄”的港口业务,彼此不大相关,此地产不利因素就不会对港口业务有大的影响,在集团地产业务不景气时,港口业务仍可贡献盈利以保证集团业务发展而不至于出现危机。我们不难发现,从事越多不同业务越可以降低整个集团的业务性盈利风险。同样地,我们引用以上之说也可解释为何投资于多个不同地域也可以降低地域性盈利风险。对于地域性的课题,我们会在下面的文字中详细分析。

  从事或收购低相关行业和低相关地域业务背后的意义不但在于理论,而且我们可以从集团的表现中看到其影响。图4为集团内主要成员公司“和黄”1998-2001年间的税后盈利增长图,包括各核心业务的表现和整体表现的比较。(各核心业务是以图左侧的刻度,即-100%至250%;整体表现则以图右侧的刻度,即-10%至25%。)

图4:和黄1998-2001年核心业务与整体表现比较
图4:和黄1998-2001年核心业务与整体表现比较
  我们可以看到各业务表现波动幅度很大,由-50%至200%不等;整体表现的波动幅度只有-5%至20%,而且平稳向上。我们从图4中可以看到不同业务间不同表现所达到的风险分散效应,例如正当物业发展业务几年间都为负增长时,基建项目和电讯业务带来及时增长保证集团整体能继续增长。

  图5是“和黄”1984-2001年的股东应占溢利图。可以看到,各核心业务波动不同,例如物业投资业务一直为“和黄”带来可观的盈利,但自1994年后就走下坡路,至1998年后变为亏损。但一直表现不稳定的基建业务却在1994年后稳步上扬,类似情况出现在零售业务和电讯业务上,而港口业务则较为稳定。综合各业务上的波动,整体溢利却是稳步上升,由此可见业务分散的效果。

图5:和黄1984-2001年股东应占溢利、整体溢利比较
图5:和黄1984-2001年股东应占溢利、整体溢利比较
  收购或从事不同回报期的业务以降低风险

  不同的业务有着不同的回报期,对当前经济状况敏感度也不同(如表3)。通常回报期短的业务,对当前经济状况较为敏感,这些业务的好处是在经济好的时候抓住时机获得较丰厚的利润,而现金流量也比较连续,例如零售和酒店。通常回报期长的业务,受当前经济状况影响较低,这些业务的好处是收入稳定,但资本投资较为巨大,例如基建和电力。

表3:不同业务的回报期及对经济敏感的比较
表3:不同业务的回报期及对经济敏感的比较
  如果公司的业务大部分是回报期短的业务,盈利就会非常波动,随着当前经济状况而波动。如果公司的业务大部分是回报期长的业务,资金回流会比较慢,而且因为资本投资较为巨大,容易出现资金周转不灵的风险。最理想的是结合各种长度的回报期的业务,以实现回报期上的风险分散。长和系的不同业务有着不同的回报期,确保每段时间都有足够资金回流以资助长回报期业务的资本投资。

  收购或从事稳定回报的业务以平滑盈利

  除了上述两点外,透过收购稳定回报业务也能将盈利波动幅度降低,从而达至平滑盈利的效果。除此之外,稳定回报项目还有其策略性的一面,例如它能提供稳定现金流,有助集团内其它业务发展,再者它能降低遇到困境时出现财务或资金困难的机会。

  图6为模拟资料,绿色线代表平稳盈利部门(例如电力业务),蓝色为波动的部门(例如电讯业务)。

图6:保持整体平衡盈利的模拟图
图6:保持整体平衡盈利的模拟图
  平稳盈利部门盈利变动不大,增长亦不大,看似没有什么吸引力,反观波动部门有着很大的获巨利的潜力。然而在逆境时(第3-5年、10-12年和14年)却起了很大的作用,使得整体盈利避免出现大倒退以致亏损,使得年报上好看一些,也给予股东一份安心,破产的风险亦大减。有着一个平稳盈利的业务也会使财务报告和财务比率较有吸引力,故有助借贷或集资。这个平滑效果在盈利增长图上看更为明显。

  业务多元化分散风险的案例:

  1997年集团内部重组

  “长江实业”以多元化分散风险,比较突出的一个案例就是1997年对“和黄”、“长江基建”和“香港电灯”的重组,重新搭建集团新的架构。

图7:1997年长江实业重组前后公司架构
图7:1997年长江实业重组前后公司架构
  如图7,重组后架构更为简单,控股策略亦比较明显。而我们发现其实这一次重组有其风险管理策略的一面。我们尝试将成员公司分成两组来看:“长实”和“和黄”、“长江基建”和“香港电灯”。

  重组前,“长实”直接控有“长江基建”。“长实”主要从事地产建设,业务大都在香港;“长江基建”则从事基础建设,业务大都在大中华区。两者在业务类型跟业务地域上相关性都不低,未能善用我们上述的分散策略。彼此业务相似且不稳定,加上自从1994年起,“长实”的核心业务出现倒退(见图8),再加上“长江基建”的类似波动,使综合盈利波动更大,而事实上通过重组,“长实”减持了“长江基建”(从73%到42.3%)。

图8:长江实业1989-2001年经营溢利走势
图8:长江实业1989-2001年经营溢利走势
  反观“和黄”控有“香港电灯”,由于“和黄”已是一家业务多元、地域分散的公司,其盈利较稳定,而“香港电灯”就是我们第三点中所说的平稳盈利公司,故此合起来比较稳定(见图9〖原图缺失〗)。亦因如此,重组后“长实”、“和黄”对于“香港电灯”并无明显减持。

  重组前,“长江基建”的核心业务中,在大陆投资的基建业务如收费道路及桥梁属高风险投资,而且回报期又长,盈利也不稳定,虽然经营回报从1996年的9.7亿港元上升到1999年的13.3亿港元,但随后便一直下跌,到2001年跌至5.19亿港元。相比之下,由于香港电力需求稳定,“香港电灯”的回报表现相当稳定,从1996年的44.75亿港元上升至2001年的67.15亿港元,每年都稳步上升。再者,“长江基建”有资金压力,投资庞大,1996年投资活动现金净流出额达33亿港元,1997年达38亿港元,而“香港电灯”有大额现金净流入(见图10)。

图10:长建和香港电灯1992-2001年利息及税前盈利
图10:长建和香港电灯1992-2001年利息及税前盈利
  把“长江基建”和“香港电灯”合起来将可实现上述的风险分散好处:两者业务性质相关较低;“长江基建”回报期长,而“香港电灯”已经有稳定而连续的回报;“香港电灯”有平稳盈利达至平滑盈利效果。这样,“香港电灯”可为“长江基建”提供稳定现金流,帮助“长江基建”业务发展。自1997年收购“香港电灯”后,“长江基建”摊占联营公司的经营溢利比1996年增加16.35亿港元,而且每年都稳步增长(见图11〖原图缺失〗),大大增加了“长江基建”的盈利。

  从图11〖原图缺失〗中可见,与“香港电灯”的重组,“长江基建”的综合盈利有了决定性的变化,从倒退变成增长。直至2001年底,“香港电灯”仍是“长江基建”最大的盈利来源。2002年上半年,“香港电灯”仍占“长江基建”52%的收入来源。收购后,对“长江基建”的整体回报起了一个很明显的平滑效果(见图12〖原图缺失〗)。

  由图12〖原图缺失〗所见,如果“长江基建”一直都没有收购“香港电灯”,其税前盈利增长的波动幅度可以高至近150%及低至-50%。但通过重组结合“香港电灯”的业绩,“长江基建”的税前盈利增长则可保持在一个比较稳定的水平,也没有出现过负增长。

  除了风险管理方面的益处外,重组对“长江基建”也有策略性的益处。

  1. 提升融资能力

  “香港电灯”除了为“长江基建”带来稳健的回报外,也带来良好的财务状况,这可从“长江基建”的现金流量表及资产负债表中反映出来。“长江基建”的资产净值就由1996年的83.5亿港元升至1997年的188.25亿港元,升幅为125%。主要原因是在1996年的时候,“长江基建”由主要联营公司(两间在菲律宾注册成立及经营石灰石储存的公司,但不包括“香港电灯”)所摊占的资产只有95亿港元,当“香港电灯”在1997年成为“长江基建”主要联营公司后,从联营公司所摊占的资产就达到95.03亿港元。

  而“香港电灯”每年增长的股息就为“长江基建”带来稳定的现金流量,所以“长江基建”于1997年获标准普尔给予A长期企业信贷评级,为香港综合基建上市公司之中,获得最高评级者。而且,这一评级维持至今,为“长江基建”日后的投资提供充裕的融资能力。

  2. 借助“香港电灯”的业务专长,发展新业务

  1996年,“长江基建”的主要业务基本分为三类:交通、能源以及基建材料。“香港电灯”在能源基建项目上有专长,“长江基建”可借助“香港电灯”此优势积极发展未来能源基建业务。而事实亦证明了“长江基建”此投资策略的正确。

  1999年12月,“长江基建”同“香港电灯”共用了232.5亿澳元,收购了南澳洲省的“ETSA Utilities公司”;2000年8月,共同以23.15亿澳元,收购维多利亚省的“Powercor Australia Limited”;2000年7月,再次联手以14.18亿澳元收购维多利亚省的“CiticPower公司”。这几次投资都可反映出“长江基建”与“香港电灯”在业务上的充分合作,双方合作的原因不仅是因为有合成效益,亦是由于大家都可节省税务支出,互惠互利。对于这几次收购我们在下文还会提及。

也有着跟“长江基建”与“香港电灯”相似的情况,“长实”不直接负起“长江基建”的波动,加上“和黄”盈利稳定,使公司长远盈利可较稳定增长,从而达至上述风险分散的效果。

  根据“和黄”1996年的年报,虽然集团从地产业务所得的盈利比上年下降52%,但其它业务的盈利均有增长,使全年盈利增长26%,当中最明显的是增长1024%的电讯业务及增长52%的零售和制造业务。“和黄”在电讯业务的前景将会为其持续带来可观的盈利,而且1997年地产业环境因素十分不明朗,如果“长实”增持“和黄”,将可令以地产业务为主导的“长实”降低盈利的不稳定性。

由于“和黄”的回报比较稳定,所以收购后令“长实”整体的回报起了一个很明显的平滑效果(见图13〖原图缺失〗)。

  除了风险管理方面的益处外,重组有助“长实”降低财务负担。由于“长江基建”发展基建项目需要投放大量资金,而“长实”亦为其提供股东借贷,为“长实”带来现金流压力,因此“长实”于1996年将“长江基建”分拆上市集资。单是1996年底,“长江基建”在中国己签订的投资项目共32项,投资金额为66亿港元;至1997年3月底,“长江基建”投资及承诺投资的基建项目增至37项,加上基建项目回本期长,若“长实”仍占“长江基建”七成股权的话,对集团将会造成长远财务负担。

  经过1997年的重组,“长江基建”从“香港电灯”的稳定回报大大减轻了其融资压力,当然,这也降低了母公司“长实”为“长江基建”融资的负担。在1996年“长江基建”的现金流量表中,仍可看到其向母公司“长实”的借贷达18亿港元之多,但由1997年开始,“长江基建”的融资方式己再没存在向“长实”借贷这一项。而“长实”透过减持“长江基建”套现近77亿港元。

  市场对1997年并购重组的反应

  图14〖原图缺失〗可见,对于是次重组,市场反应是相当正面的。图中四家公司的累计超额回报率(股票累计回报率减去大市累计回报率),在整个重组过程中皆处于正值,尤其以“长江基建”的累计超额回报率为最高,显示市场视此举对四家公司发展皆有帮助。


  策略二:透过业务全球化来分散风险

  从上个世纪80年代后期开始,整个长和系便开始进军海外市场,海外业务范围包括能源、地产、电讯、零售和货柜码头等,投资地区以香港为基地延伸到中国内地、北美、欧洲及亚太其他地区。长和系积极地走国际化道路,除了顺应业务规模扩张的需要,更主要的是通过业务全球化来分散其投资风险。不同的市场受经济周期影响会不同,行业竞争程度也不同,市场发展阶段也会有先有后,长和系就利用这种地域上的差异来增加其投资的灵活性并降低所承受的风险,确保整体回报始终都令人满意。

  下面我们将分别从“和黄”的货柜码头业务以及电讯业务这两个例子来探讨长和系业务“全球化”策略是否和其业务“多元化”策略一样,在分散投资风险方面都是行之有效的。

  货柜码头业务

  整个“和记黄埔”的货柜码头业务是由其在香港的旗舰公司“香港国际货柜码头”的运作开始的。“和黄”1977年成立后,一直将货柜码头作为其业务发展的重头戏。从上个世纪90年代初开始,此项业务便开始不断向海外扩展。

  集团于1991年收购了英国最繁忙的港口菲力斯杜港,迈出了全球化拓展的第一步。之后的数年里,“和黄”就已经将其货柜码头业务扩展至全球不同的策略性地理位置,包括中国内地、东南亚、中东、非洲、欧洲和美洲的15个国家与地区。目前,“和黄”经营着全球30个港口,共169个泊位。集团到2001年底已共处理了2700万个标准货柜。根据“和黄”1995-2001年年报资料显示,货柜码头业务的收入这几年仍然是稳步增长(见图15〖原图缺失〗)。

  货柜码头业务的总收入能保持稳定的增长,主要原因在于其港口业务分散在不同地区,无论集团面临什么样的经济大环境,各港口受影响程度也不尽相同。所以,在不同的时期,表现好、盈利增长快的地区往往可以支持表现相对较差、盈利增长缓慢或呈负增长的地区,使码头业务的整体盈利始终保持正增长。

  为了对这一互补效应有一更深入的认识,我们以图16〖原图缺失〗比较香港地区、中国内地及欧洲最具代表性的三个货柜码头对集团整体业务的贡献。这三个码头分别是香港本地的国际货柜码头、中国内地的深圳盐田码头以及英国菲力斯杜港。

  从图16〖原图缺失〗可清晰看到三地货柜码头从1997年开始的吞吐量增长率。虽然三地码头在过去5年里吞吐量增长有快有慢,有正有负,但整体业务始终保持着增长态势,且还相当稳定。即便是遇到特殊情况,如2001年欧美经济放缓及当地货柜码头行业的竞争程度越发激烈,“和黄”在香港和英国港口进出口货物数量均下降,吞吐量呈负增长;但中国内地经济发展的一支独秀使深圳盐田港吞吐量始终保持大于20%的增长率,从而令整个集团的港口业务在2001年并未因为香港和英国方面的不景气而大幅下滑。可见,“和黄”由于实施了业务“全球化”的策略,使得其各种投资分险得以分散,并确保业务在整体上保持稳定的增长。

  电讯业务

  “和黄”的电讯业务也是遍布世界各地。目前,“和黄”在香港、东南亚、中东、澳洲、欧洲以及美洲等国家和地区均拥有并经营电讯及互联网基建,在世界市场中占据领导地位。其提供的服务范围包括移动电话(话音及数据)、传呼服务、集群通讯服务、固网服务、互联网服务、光纤宽频网络及电台广播服务等。

  “和黄”的电讯业务也从这一“业务全球化”的策略中获利颇多,其好处主要来自以下三方面:首先,由于信息技术更新换代的速度非常快,许多投巨资研发或购买而得的科技可能没过多久就会被市场淘汰。如果公司的业务只集中在某一两个市场,这些技术的寿命相对较短,所带来的盈利期限也非常有限。相反,如果经营的国家和地区比较多元化,而且这些市场在科技的发展阶段和应用程度上也有较大区别,那么公司便可以利用这种差异来推出适应当地实际情况的技术和产品。这就意味着在比较先进的市场已经被淘汰的技术,可能在比较落后的市场还有继续发展的潜力。拥有多个不同的市场便能使公司将一项专利技术于不同时期在不同的市场推广,从而尽量延长其盈利期限。

  “和黄”的移动电话业务就是一个最好的例子。当其第二代移动电话技术GSM在香港和澳大利亚市场的增长已经逐步趋向缓慢之时,“和黄”却在印度和以色列这类移动电话普及率较低的新兴市场继续大力推广GSM业务,以满足当地日益增长的用户需求。

  从图17〖原图缺失〗中很明显地看到,GSM香港和澳大利亚用户数增长率在过去的五年里大幅下滑,而印度市场却直线上扬,表示“和黄”自从1998年在印度开展GSM业务以来,印度的用户数量每年均以较快的速度增长。这就表明,虽然在较为先进的市场GSM技术已趋向饱和并将逐步被第三代技术取代,但“和黄”并不需要完全退离GSM技术市场,因为在印度等发展相对较迟的地区,它仍然有着巨大的市场潜力。然而,如果“和黄”不是同时在香港、澳大利亚以及印度经营移动电话业务,恐怕GSM技术便随着其在香港这一个市场的饱和就被淘汰了。而业务全球化之后,当香港、澳大利亚等技术发展较快的市场在逐步准备引入更先进的第三代流动电话技术时,第二代技术仍然能够继续为公司带来盈利。

  其次,实行业务“全球化”策略后,“和黄”在推出新产品、新技术或投资新项目时,所承受的整体风险有所降低。原因在于公司可以利用某一两个市场作为试验基地,先走一步,积累经验,为将来在其它市场的全面推广做好准备。即便试验的结果不尽如人意,损失也只限于某一两个市场,不会影响到整个大局。而且公司可以及时吸取经验教训,调整下一步的策略。“和黄”在其最新的投资项目3G移动电话技术上,就试图通过最早开始运作的欧洲市场的经营情况来决定将来全球范围的3G经营策略。即便是在欧洲,“和黄”也并没有在许多国家同时开始,而是选择在英国第一个推出3G服务。由于此项业务的前景还不十分明朗,“和黄”十分小心谨慎,将根据英国的市场反应来决定3G在其它欧洲国家的推出日程,从而把新投资项目所带来的风险降至最低。

  第三,由于3G项目初期涉及的投资数额庞大,而且刚开始经营的几年也不可能有盈利,所以“和黄”整个电讯业务的盈利增长势头必会受其影响。但是其业务“全球化”的策略能使公司利用2G成熟技术所带来的盈利去支持新兴3G技术的巨额初期投资和亏损。以2001年为例,虽然3G相关业务的经营存在亏损(年报和评论文章都没有披露具体亏损的数字),但由于新兴市场,如印度和以色列的出色表现和盈利贡献,使得电讯业务整体上的未扣除利息支出及税项前盈利达到7.19亿港元,比2000年上升了51%。据市场分析,“和黄”的3G业务目前已耗资约1388亿港元,而且3G业务预计要到2005年或2006年才会开始有盈利,所以这中间的几年时间,来自成熟业务2G技术的支持便显得格外的重要。否则,“和黄”电讯业务的整体盈利将因为3G支出而受到较大的负面影响,其股价也就自然跟着下挫,这对公司的发展前景极为不利。然而,采用了业务“全球化”的策略以后,“和黄”能较好地协调新项目和现有项目之间的关系,并能有效地控制新投资项目的发展步调,从而确保整体盈利不会因为新项目而有太大的跌幅。

  “和黄”电讯业务的战略思维可以用图18〖原图缺失〗做个总结。在未发展的新兴市场,如印度、阿根廷等,“和黄”继续利用2G技术带来较高的盈利增长,在逐步走向成熟的市场,如香港和以色列等则由2G逐渐过渡到3G;而在技术先进的国家和地区,如英国、瑞典等则全力开展3G业务。这个策略的最重要意义在于利用2G成熟技术所带来的盈利支持新兴3G技术的巨额初期投资和亏损。因此我们可以说这个策略使得不同地区间互相支持,而且更可以透过延长每种技术的盈利期限而进一步支持3G的发展。


  策略三:始终策略性地保持稳健的财务状况

  “长江集团”一直都保持稳健的财务状况,而且集团各子公司的财务状况都比同行业公司要好。正是因为集团稳健的财务状况,所以当好的投资机会来临时,集团便比潜在竞争对手更有能力去把握机会。事实也证明因为稳健的财务状况策略而把握到的机会,都是对集团的业绩有正面帮助的。

  长江集团及其各子公司的稳健的财务状况

  从图19〖原图缺失〗可以看到,自1977年开始,“长实”的负债比率一直下降,近年维持在一个较平稳的水平,介于0.2与0.3之间。比起同业的“新鸿基”,大部分时间里“长实”的负债比率也较低。

  至于集团另一成员“和黄”,从图20〖原图缺失〗可以发现其负债比率也一直维持在稳定的状态,介于0.4至0.6之间,而且比起同业的“怡和”、“太古”,亦显著较低。

  “长江基建”的负债比率1996至2001年间则介于约0.2至0.5左右,财务状况尚算平稳,比同业的“合和”、“新世界基建”,则明显地比较优胜:1996至2001年间,“长江基建”的负债比率基本上每一年都比他们为低(如图21〖原图缺失〗)。

  因稳健财务状况而为长江集团带来的好处

  因为有稳健的财务状况,集团各子公司有能力或比对手更有能力把握时机去完成好的交易。我们有以下各实例为证:(1)1979年,“长实”成功收购“和黄”;(2)1985年,“和黄”收购“香港电灯”;(3)1999-2002年间,“长江基建”及“香港电灯”收购澳洲ETSA Utilities及Powercor。

  1979年:“长实”成功收购“和黄”

  1979年9月, 李嘉诚以6.39亿港元成功收购22.4%“和黄”股权,成为首位控制英国“洋行”的华人。其成功原因有几个:首先,当时“和黄”因扩充过度,财务出现困难,手上只拥有700万港元的流动资产净值。再者,“和黄”大股东之一的“汇丰银行”因为要收购“美国海洋密兰银行”急需现金,所以有意卖掉手上“和黄”的股份。最重要的是,当时“长实”的财务状况良好有能力收购。

  从上面的图19〖原图缺失〗中可以看到,“长实”在1978年的负债比率只有0.40,比起无论在地产业还是在综合集团业的潜在竞争对手“新鸿基”0.59、“太古”0.64的负债比率,“长实”的负债率都低得多。

  因此,“长实集团”因为本身稳健的财务状况,而令其可以充分把握外来环境优势,完成此项收购。

  收购“和黄”还为“长实”带来其他方面的好处。“长实”收购“和黄”的原因很大程度上是跟“和黄”的业务性质有关。“和黄”的核心业务有港口及相关业务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建以及电讯。根据“和黄”1996年的年报显示,虽然集团从地产业务所得的盈利比上年下降52%,但其它业务的盈利均有增长,令全年盈利增长26%。由于“和黄”的回报比较稳定,所以收购后令“长实”整体的回报起了一个很明显的平滑效果(见图22〖原图缺失〗)。若只计算“长实”的税前盈利,其税前盈利增长的波动幅度可以高至100%及低至-80%,跌幅在1997-1998年间尤其明显。但结合“和黄”的业绩后,“长实”的税前盈利增长则可保持在一个比较稳定的水平,从而降低了集团的回报风险。

  1985年:“和黄”收购“香港电灯”

  1985年1月,“和黄”以较市价低13%的条件,共29.05亿港元收购“置地”名下34.6%“香港电灯”股权。其成功原因主要是当时“置地”扩张过度而出现财务危机,在1983年亏损13亿港元,负债累积至高达100亿港元。而“和黄”的财务状况一直都非常良好,如图20〖原图缺失〗,“和黄”的负债比当时大约只有0.4,而其它同业的潜在竞争对手包括“太古”、“新世界”及“怡和”在内都超过0.8,可见在财务能力上,“和黄”比他们都好,因此绝对有能力把握机会,进行是次收购。

  “和黄”收购“香港电灯”,当时主要是出于两方面的考虑。其一,是看中了“香港电灯”发电厂旧址的地皮,可以用来发展大型住宅。事实证明,其发展前景确实很好,有利于“和黄”的房地产业务。另外,由于“香港电灯”主要经营电力业务,属于公用事业公司,所以其盈利和收入都较为稳定。图23〖原图缺失〗便反映了“香港电灯”的税前盈利从1997年开始稳步上升。“和黄”在收购“香港电灯”之后,利用其可观的盈利和稳定的收入来提高自身的盈利(如图24〖原图缺失〗)。

  “长江基建”和“香港电灯”收购澳洲ETSA Utilities、Powercor

  从1999年至2002年间,“长江基建”同“香港电灯”以300亿港元,收购了南澳洲省的ETSA Utilities Powercor Australia Limited及CiticPower,使“长江基建”和“香港电灯”成为澳洲最大的配电商,为160万名客户提供服务。要进行这样大型的收购活动,收购者的财务状况必须非常稳健,而图21〖原图缺失〗中可以看出“长江基建”在1999年的负债比率只有约0.2,远远低于“新世界基建”的0.4及“合和”的0.5。再者,图23〖原图缺失〗显示,“香港电灯”的收入相当平稳,在1999及2000年平均每年有约60亿港元的税前盈利,令“长江基建”及“香港电灯”有足够财务能力去完成这几次收购。

  这些海外投资项目为“长江基建”和“香港电灯”带来以下三方面的好处。

  首先,随着2008年利润管制协议的取消及香港电力需求逐步进入低增长期,“香港电灯”在香港的盈利前景会受到一些负面影响。因此,早日开拓那些蕴含着发展潜力的海外市场能使公司始终拥有一些盈利高增长的投资项目在手,从而弥补在香港盈利的下滑,并确保其总体盈利一直保持稳定的增长。图25〖原图缺失〗就香港和澳洲电力业务在2000年和2001年的盈利情况作了比较。我们从中不难发现,澳洲市场呈现了强劲的增长势头,增长率高达82.7%,而香港业务的盈利增长却只有9.2%。很明显,澳洲电力业务的强劲增长在将来的几年里会对“香港电灯”的整体盈利带来正面的影响。

  其次,这一系列收购使“长江基建”和“香港电灯”成为了澳洲最大的配电商。澳洲经济相对独立,市场比较稳定,投资风险相比其它地区相对较低。“长江基建”、“香港电灯”在这里开始其电力业务国际化的第一步,便是看中澳洲市场的稳定性和低风险。

  第三,收购的三家澳洲公司中的两家初期表现均胜过市场预期(2001年ETSA Utilities利息及税前盈利达到10.5亿港元、Powercor为16.5亿港元,CiticPower在2002年9月才完成交易,尚未披露具体盈利数字),市场对“长江基建”和“香港电灯”的这一收购行为反应良好。比如,高盛就因“香港电灯”在澳洲的一系列收购,调高了对其今明两年的每股盈利预计大约1.5%至3%,大大增加了投资者对公司发展前景的信心。


  策略四:透过“不为最先”来分散风险

  “不为最先”也是一种降低风险的方法,如图26〖原图缺失〗所示。一方面,通过对前人的观察,掌握事物变化的规律,能比较准确的判断决策的结果。另一方面,等待一段时间后,市场气候往往更为明朗化。而且如果是想推出一个新产品,等待一段时间后,消费者则更容易接受。虽然这样做放弃了最先抢占市场的机会,但是因为能降低许多风险,有时是很值得的。“不为最先”也可以通过收购已从事某项业务的公司来达到,这样还可以避免早期的巨大投资。

  “长江实业”的“不为最先”策略虽然避开了起初的高风险,但若把握不好时间的话就很容易进入高风险区或承担其后众多投资者加入竞争的后果,如图27〖原图缺失〗所示。因此,“不为最先”的策略对投资时间的选择也是一门较难把握的艺术。

  “长江实业”历史上的各项投资,“不为最先”运用得很多,详见表4〖原图缺失〗

  下面我们以“长江实业”在电讯业的投资来分析其“不为最先”的策略。

  英国Telepoint:不为最先却失败的例子

  “和黄”1992年5月在英国推出Telepoint的电讯服务,取名“Rabbit”。这其实是英国最后一个Telepoint的服务商。1989年9月Phonepoint最早推出服务,其后又有3家相继推出,他们均于1991年停业。显然,“和黄”认为他们的失败不会在“Rabbit”身上重演。但由于技术、产品与市场不合,“Rabbit”也于1993年12月停业(如图28〖原图缺失〗)。

  英国Orange:不为最先且成功的例子

  Vodafone(沃达丰)1991年在英国推出GSM网络业务,1994年底客户已达100万。BT Cellnet(现在的O2)1994年在英国推出GSM网络业务,而One2one也已于1993年进入英国市场,Orange是最后一个。

  然而Orange增长迅速:英国客户数从1994年的300万上升到1997年的1000万,1999年达到3500万,年增长率超过60%。同时期,Vodafone的英国客户数从1994年的1000万上升到1997年的3000万,到1999年的5000万,年增长率不足40%(如图29〖原图缺失〗)。Orange1996年上市,成为进入FTSE-100最年轻的公司,而且1998年成为FTSE-100表现最好的股票。可以说,Vodafone花了8年所发展到的程度Orange用短短4年就已达到。

  英国3G:“不为最先”的一个未来的例子

  长和系“不为最先”的策略也延续到了它的3G战略:日本NTT DOCOMO1999年在日本推出2.5G“i-mode”后,“和黄”就不断加强与NTT DOCOMO的合作,以其的经验为自己推出3G作准备,而在NTT DOCOMO推出3G已一年多的今日,“和黄”还在筹备之中,可见其的“小心翼翼”。在3G的投资中,“不为最先”的投资策略也将有效降低集团的风险,为整体投资的成功作出贡献。

  综合起来,业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财政状况和“不为最先”策略,使得“长江实业集团”整体能保持平稳的收入和盈利之余,亦能不断增长。而达至业务多元化、全球化亦有赖各种各项成功的收购行为的帮助。策略性保持稳健财务状况,不但降低财务危机风险,而且保持充裕实力,有助准备随时抓住收购的切入点,故能在收购上取得好价钱及最后胜利。最后当一切都准备就绪,集团以“不为最先”策略寻找较佳切入点以降低失败的风险,增加成功的机会。

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